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Table of Contents
                            Administración de costos. Un enfoque estratégico
Contenido
Parte I Introducción a la administración de Costos
	Capítulo 1 Administración de costos y estrategia: panorama general
	Capítulo 2 Implementación de la estrategia: el cuadro de mando integral y la cadena de valor
	Capítulo 3 Conceptos básicos de la administración de costos
	Capítulo 4 Costeo por órdenes de producción
	Capítulo 5 Costeo y administración basados en actividades
Parte II Planeación y toma de decisiones
	Capítulo 6 Estimación del costo
	Capítulo 7 Análisis de costo-volumen-utilidad
	Capítulo 8 Estrategia y presupuesto maestro
	Capítulo 9 Toma de decisiones con costos relevantes y un énfasis estratégico
	Capítulo 10 Planeación del costo para el ciclo de vida del producto: costeo objetivo, teoría de restricciones y fijación estratégica de precios
Parte III Costeo por procesos y distribución del costo
	Capítulo 11 Costeo por procesos
	Capítulo 12 Distribución del costo: departamentos de servicio y costos de productos conjuntos
Parte IV Control operativo
	Capítulo 13 El presupuesto flexible y el costeo estándar: materiales directos y mano de obra directa
	Capítulo 14 El presupuesto flexible: costos indirectos
	Capítulo 15 El presupuesto flexible: análisis adicional de la productividad y las ventas
	Capítulo 16 La administración y control de la calidad
Tablas de valor presente
Glosario
Índice
                        
Document Text Contents
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Page 376

352 Parte Dos Planeación y toma de decisiones



9-50 Análisis del pedido especial New Life, Inc. fabrica cremas, jabones y otros productos para el cuidado de la piel
dirigidos a personas con cutis seco y delicado. La empresa acaba de introducir una nueva línea de productos que
eliminan las manchas y arrugas de la piel producidas por el envejecimiento. Vende estos productos en farmacias
y tiendas de departamentos a precios un tanto mayores que los de otras marcas, gracias a su excelente reputación
en términos de calidad y eficacia.

Actualmente New Life hace muy poco uso de la capacidad de su planta. Hace dos años, anticipándose a un
rápido crecimiento, la compañía abrió una gran planta de manufactura, cuya capacidad aún no utiliza a más de
50%. En parte por esta razón, New Life buscó nuevos socios y, con la ayuda de su analista financiero, logró ubicar
a varios socios empresariales adecuados. El primer socio potencial identificado fue SuperValue, una importante
cadena de supermercados a la cual le interesa la sociedad porque desea que New Life fabrique una nueva crema
antiarrugas para venderla en sus tiendas. El producto sería en esencia idéntico al de New Life, pero se empacaría
con la marca de SuperValue. Con este acuerdo, a New Life se le pagarían 2.00 dólares por unidad y SuperValue
gozaría de derechos limitados para anunciar que el producto es fabricado por New Life para SuperValue. Luego
de algunos cálculos, el CEO de New Life determinó que los costos de materiales directos, mano de obra directa
y otros costos variables necesarios para el pedido de SuperValue serían de alrededor de 1.00 dólar por unidad, en
comparación con el costo total de 2.50 dólares (materiales, mano de obra y costos indirectos) para el producto
equivalente de New Life.

Se requiere: ¿Debe New Life aceptar la propuesta de SuperValue? ¿Por qué sí, o por qué no?

9-51 Análisis de proyecto, promoción de ventas Clear Lake Furniture Company fabrica muebles para exte-
riores a partir de productos reciclados, entre ellos plásticos y subproductos de la madera. Sus tres productos
son sillas mecedoras, sillas con escañuelos y mesas. Dichos productos atraen principalmente a consumido-
res interesados en los costos y a otros que valoran el reciclaje de materiales. La empresa vende sus produc-
tos al mayoreo a minoristas y diversos vendedores de productos masivos. Debido a la naturaleza estacional
de los artículos, la mayoría de los pedidos se manufacturan durante los meses de invierno para ser entregados
a principios de la primavera. Michael King, fundador y propietario de la empresa, se encuentra consternado
debido a que las ventas de dos de sus productos empiezan a caer por debajo de lo presupuestado. El siguien-
te cuadro muestra los datos pertinentes de un año a la fecha en relación con los artículos de la compañía.

Convencido de que la reducción en las ventas se debe a la falta de esfuerzos por parte de sus vendedores,
Michael le ha sugerido a su analista financiera, Lisa Buck, que la compañía anuncie dos concursos para corregir
esta situación antes de que empeore. El primero consiste en premiar con un viaje a Hawai al mejor vendedor si
se logran mayores ventas de la silla mecedora que eliminen la reducción en el presupuesto. El segundo concurso
es un fin de semana para jugar al golf, con un juego nuevo de palos de golf incluido, que se le otorgaría al mejor
vendedor si se logran aumentar las ventas de las sillas con escañuelo que eliminen la reducción en el presupuesto.
Las vacaciones a Hawai tendrían un costo de 8 800 dólares y el fin de semana de golf costaría 4 685 dólares.

Se requiere: Explique si son convenientes o no uno u otro de ambos concursos.

(Adaptado de CMA)

9-52 Fabricar o comprar GianAuto Corporation manufactura partes y componentes para fabricantes y distribuidores
de piezas para autos, camionetas y camiones. Sus ventas se han incrementado en más de 10% al año gracias en
parte al excelente récord de servicio al cliente y confiabilidad de la compañía. La industria como un todo ha tenido
un crecimiento impresionante en años recientes debido a que los fabricantes de autos obtienen en outsourcing
cada vez más elementos de su producción, en especial con fabricantes eficientes en costos como GianAuto. Para
sacar ventaja de las bajas tasas salariales y los ambientes favorables de negocios en otras partes del mundo, Gian
ha establecido plantas en seis países distintos.

Una de las primeras plantas establecidas por GianAuto en el mundo es la Denver Cover Plant, la cual prepara
y cose vestiduras principalmente de cuero y tela de tapicería y las envía a otras plantas de GianAuto, donde son
usadas para recubrir asientos, cabeceras, paneles interiores de las puertas y otros productos de GianAuto.

Mecedora Silla con escañuelos Mesa
Cifras Cifras presu- Cifras Cifras presu- Cifras Cifras presu-
reales puestadas reales puestadas reales puestadas

Número de unidades 2 750 4 000 7 100 8 000 3 500 3 300
Precio de ventas promedio $ 80.00 $ 85.00 $ 61.00 $ 65.00 $ 24.00 $ 25.00
Costos variables
Mano de obra directa
Horas de mano de obra 2.50 2.25 3.25 3.00 0.60 0.50
Costo por hora $ 9.00 $ 10.00 $ 9.50 $ 9.25 $ 9.00 $ 9.00
Materiales directos $ 16.00 $ 15.00 $ 11.00 $ 10.00 $ 6.00 $ 5.00
Comisión de ventas $ 15.00 $ 15.00 $ 10.00 $ 10.00 $ 5.00 $ 5.50

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Capítulo 9 Toma de decisiones con costos relevantes y un énfasis estratégico 353

Ted Vosilo es el administrador de planta de la Denver Cover Plant, la cual fue la primera planta de GianAuto
en toda la región. A medida que se fueron abriendo otras plantas en el área, a Ted se le otorgó la responsabilidad
de administrarlas todas como una manera de reconocer su capacidad como administrador. Ted funge como admi-
nistrador regional, aunque el presupuesto para él y su personal se toma de la Denver Cover Plant.

Ted acaba de recibir un reporte donde se le indica que GianAuto podría comprar el equivalente a la producción
anual completa de Denver Cover con proveedores externos por un total de 60 millones de dólares. Este precio tan
bajo en el exterior lo sorprendió, ya que el presupuesto para los costos de operación de la Denver Cover Plant para
el año siguiente se fijó en 82 millones de dólares. Ted piensa que GianAuto debe cerrar sus operaciones en Denver
Cover para lograr el ahorro de 22 millones de dólares en costos anuales.

El siguiente es el presupuesto de Denver Cover para sus costos de operación del año entrante:

A continuación se mencionan algunos hechos en relación con las operaciones de la planta:

• Debido al compromiso de Denver Cover de utilizar sólo telas de la mejor calidad en todos sus productos, el
departamento de compras colocó pedidos globales de compra con sus principales proveedores para asegurar
el abastecimiento suficiente de materiales durante el año entrante. Si estos pedidos se cancelan como resultado
del cierre de la planta, los cargos por cancelación ascenderían a 15% del costo de los materiales directos.

• Cerca de 400 empleados de la planta perderían sus trabajos en caso de cerrarse ésta. Esto incluye a todos
los trabajadores y supervisores directos, así como plomeros, electricistas y otros trabajadores especializados
que se clasifican como trabajadores indirectos de la planta. Algunos podrían encontrar nuevos empleos, aunque
para la mayoría esto no resultaría nada fácil. Todos los empleados tendrían dificultades para encontrar una
tarifa equiparable al pago de base de Denver Cover de 14.40 dólares la hora, la más alta en la región. Cierta
cláusula del contrato de Denver Cover podría ayudar a algunos empleados; luego del cierre de alguna de sus
plantas, la empresa debe proporcionar protección a sus antiguos empleados hasta por 12 meses. El costo esti-
mado de proporcionar este servicio es de 1 millón de dólares por todo el año.

• Algunos empleados podrían preferir el retiro anticipado debido a que GianAuto cuenta con un excelente plan
de este tipo. De hecho, del concepto por jubilación para 2007, 3 millones de dólares seguirían pagándose
independientemente de que Denver Cover cierre o no.

• A Ted y su personal no les afectaría el cierre de Denver Cover. Aún conservarían la responsabilidad de admi-
nistrar las otras tres plantas de la región.

• Denver Cover considera la depreciación del equipo como un costo variable, y utiliza el método de las unidades
de producción para depreciar su equipo y el método acostumbrado de línea recta para depreciar el edificio.

Se requiere:
1. Explique la estrategia competitiva de GianAuto y cómo debe considerarse ésta en relación con la decisión sobre

Denver Cover Plant. Identifique los factores estratégicos clave que se deben considerar en la decisión.

2. GianAuto Corporation planea preparar un análisis y usarlo para decidir si debe cerrar la Denver Cover Plant. Median-
te la información anterior, identifique los costos relevantes e irrelevantes en esta decisión.

(Adaptado de CMA)

DENVER COVER PLANT
Presupuesto de costos de operación

para el año que termina el 31 de diciembre de 2007
(se omiten los miles de dólares)

Materiales $32 000
Mano de obra
Directa $ 23 000
De supervisión 3 000
Indirecta de planta 4 000 30 000
Costos indirectos
Depreciación: equipo $ 5 000
Depreciación: edificio 3 000
Jubilaciones 4 000
Administrador y personal de la planta 2 000
Distribución corporativa 6 000 20 000
Total de costos presupuestados $82 000

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Índice 727

Swift, Jonathan, 550
Szczesny, Andrea, 187

T

Tabla de rentabilidad, 578-579
Tabla del análisis de varianza, 191
Tablas del costo, 365
Taguchi, Genichi, 673-674
Tambor-amortiguador-cuerda, 373
Target Stores, 2, 6, 19, 23-24, 63, 72, 494
Tarifa o cuota del salario, 502
Tarjeta de tiempo, 89-90
Tarjetas de registro de asistencia, 90
Tarjetas registradoras, 90
Tartan Corporation, 47-48, 74
Tasa de aplicación de costos indirectos fijos,

556-557
Tasa de aprendizaje de procedimientos

quirúrgicos, 187
Tasa departamental de costos indirectos,

94-95
Tasa predeterminada de costos indirectos

cálculo, 93-94
definición, 93
en la industria de servicio, 98
obtención, 93

Tasas de interés, 279
Tatung, 501
Técnica de descomposición, 185
Técnicas administrativas

administración basada en actividades, 11
administración de la calidad total, 10
análisis de actividades, 11
análisis de la cadena de valor, 12
benchmarking, 10
costeo basado en actividades, 11
costeo del ciclo de vida, 12
costeo objetivo, 12
cuadro de mando integral, 12-13
mejoramiento de los procesos

comerciales, 11
personalización masiva, 12
reingeniería, 11
y la teoría de restricciones, 11

Tecnología
efecto en los métodos de costeo, 516
grupal, 365
y generadores del costo estructurales, 63

Tecnología de la información, 8
Tecnologías de células de combustible, 235
Tecnologías de producción, 8
Tendencia, 183-185
Teoría de restricciones, 11, 369-376

costeo basado en actividades y, 375-376
elaboración de la, 370
en la fabricación de productos para la

salud, 370
margen throughput, 372-373
pasos en el análisis

agregar capacidad, 375
determinación de la mezcla de

productos, 371-373
identificar la restricción, 370-371

maximizar el flujo a través de la
restricción, 373-374

proceso de rediseño, 375
y costeo por procesos, 426-427
y operación eficiente, 516

Teplitz, Charles J., 187
Teresko, John, 610n
Texas Instruments, 16, 35
Thibodeau, Thomas G., 181, 196
Thomas, M., 510
Thomasville Furniture Industries, Inc., 494

flujos del costo, 87-88, 91-96
Thyssen, 500
Tiempo de demora, 383
Tiempo de espera, 369
Tiempo de mercado, 377
Tiempo de throughput, 369
Tiempo del costeo basado en actividades, 127
Tiempo Takt, 373-374
Tiendas Wal-Mart, 2, 6, 8, 16, 17, 19, 23, 24,

26, 36, 49, 63, 138, 257, 265n, 384,
494, 497

Tiffany, 16
Tipos de cambio

cobertura, 32
efecto en los presupuestos, 279

Tolerancia, 659
función de pérdida de la calidad de

Taguchi, 676
Tolerancia de calidad, 659
Tomsett, Eric G., 456n
Toros de Waynesboro, 44
Toshiba, 494
Total de costos indirectos sobre/subaplicados,

562
Total de costos indirectos variables sobre/

subaplicados, 553
Tower Automotive, 619
Toyota Motor Company, 7, 28, 42, 63, 110,

316, 328, 340, 360, 362, 365, 378,
603, 610

Toyota Production Systems, 611
Trabajo en proceso, 66-67

comparación de métodos para, 419
en el costeo por procesos, 406
en hoja del costo por orden de producción,

86-87
método de costeo primeras entradas,

primeras salidas (PEPS),
412-419

método de costeo promedio ponderado,
409-412

y prorrateo, 96-97
Tratado de Libre Comercio de América

Central, 7-8
Tratado de Libre Comercio de América del

Norte, 7
Treacy, Michael, 22n
Trenchard, Paul, 472
3M Corporation, 29, 603
Triplett, Ann, 454n
Trottman, Melanie, 340
Turnbull, Nancy, 461
Tversky, Amos, 336n
Tyson Company, 106-107

U

Unidades asignadas, 410
Unidades de entrada, 407, 409-410
Unidades de producción, 407, 409-410
Unidades de producción, flujo físico de, 407,

409-410, 412
Unidades disponibles, 409
Unidades equivalentes

asignación del costo total, 411
calculadas en cada elemento del costo,

407
calculadas para cada elemento del costo,

410
costo por unidad equivalente, 411
costos de conversión, 405-406
determinación de los costos totales, 411
materiales directos, 405-406
por cada elemento del costo, 412-415

Unión Económica y Monetaria, 32
Unión Europea, 8

eurodivisa, 32
Union Iron, 170
United Airlines, 234, 550
United Auto Workers, 239
United Parcel Service, 13, 36, 494
United States Green Building Council, 650
UnumProvident Corporation, 653
Uso de la capacidad, 323-324

no utilizada, 556
presupuestada, 557
teórica, normal, o práctica, 556-557
variación en volumen de producción para,

559
Utilidad de los reportes financieros, 3-4
Utilidad de operación y fluctuaciones en el

tipo de cambio, 743
Utilidad después de impuestos, 228

V

Valor agregado, oportunidades derivadas del,
36

Valor del cliente, 36
Valor del dinero en el tiempo, 321
Valor p, 180-181
Valor t, 180, 192-193
Valor vitalicio del cliente, 142
Valores atípicos, 177-178, 185
Valuación de bienes raíces, 181
Variable de tendencia, 185
Variable indicadora, 179
Variables dependientes, 176

selección, 178
tipos de, 178

Variables independientes, 176, 192-193
fiabilidad estadística, 192
multicolinealidad, 180
selección, 178-179
tipos de, 178
valor p, 180-181
valor t, 179-180

Variación como denominador, 562

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Page 752

728 Índice

Variación en cantidad de ventas, 620-621
factores que contribuyen
variación en la participación de mercado,

625-627
variación en tamaño del mercado, 624-625
y ventas de años anteriores, 629

Variación en capacidad ociosa, 562
Variación en costos indirectos a nivel de

producción, 562
Variación en costos indirectos no controlables,

562
Variación en eficiencia de los costos

indirectos variables, 553-555
Variación en el presupuesto estático; véase

Variación en el presupuesto maestro
Variación en el presupuesto flexible, 507
Variación en el presupuesto maestro,

496-497
Variación en el uso de materiales directos, 513
Variación en erogación de costos indirectos

fijos
definición, 558
interpretación de, 59

Variación en erogación de costos indirectos
variables, 553-555

Variación en erogación, 562
Variación en la participación de mercado,

625-627
Variación en mezcla de ventas, 621-624

y ventas de años anteriores, 629
Variación en precio de compra de materiales

directos, 512-513
Variación en precio de materiales directos,

515-516
Variación en precio de venta, 508, 628-629
Variación en precios, 562
Variación en tamaño del mercado, 624-625
Variación en volumen de producción de

costos indirectos fijos, 558
Variación en volumen de producción, 558

causas, 559
para medir el uso de la capacidad, 559
términos para, 562

Variación en volumen de ventas, 506-507,
628-629

variación en cantidad de ventas, 620-621
variación en mezcla de ventas, 621-624

Variación neta
considerada insignificante, 563-564
considerada significativa, 564-565

Variación total de costos indirectos fijos
análisis alternativo, 559-561

descomposición en dos variaciones,
560-562

descomposición en tres variaciones,
560

interpretación de la
variación en erogación de costos

indirectos fijos, 559
variación en volumen de producción,

559
variación en erogación de costos

indirectos fijos, 558
variación en volumen de producción,

555-558

Variación total en costos indirectos variables,
553-554

desglose de, 664-665
Variación total en costos variables en el

presupuesto flexible, 508-509
Variación total en el presupuesto flexible,

507, 560
Variaciones, 190

aleatorias o sistemáticas, 573-574, 578
causas y facilidad de control, 573-574
derivadas de las expectativas, 572
derivadas de los estándares, 572
en el sistema de costos estándar, 519-522
gráfico de control, 575
identificación e informe, 572-576
magnitud, pautas e impacto, 572-573
medidas correctivas, 574
prácticas de la compañía, 576

Variaciones aleatorias, 573, 578
Variaciones controlables, 562
Variaciones de costos indirectos variables,

565
Variaciones de materiales directos, 510-513

costo total del periodo, 511
precio, 512-513
uso, 513
variaciones en presupuesto flexible,

511-512
Variaciones del costo; véase Análisis de

varianza; Variaciones
Variaciones del nivel como denominador,

562
Variaciones en capacidad, 562
Variaciones en costo de mano de obra, 565
Variaciones en eficiencia de mano de obra

directa, 514-515
Variaciones en el costo estándar, 565n

eliminación de, 557n
Variaciones en la utilidad de operación,

496-497, 505-507
variación en el presupuesto flexible, 507
variación en volumen de ventas, 506-507

Variaciones en mano de obra directa,
513-515

Variaciones en tarifa de mano de obra directa,
514

Variaciones en ventas, descomposición de
las, 611

Variaciones no controlables, 573
Variaciones sistemáticas, 573-574, 578
Varianza cuadrática media, 191
Varianza de errores, 190
Varianza inconstante, 193
Varios productos y recursos limitados

con dos o más restricciones de
producción, 333-335

con una restricción de producción, 332-
333

Varity Corporation, 256, 257
Velocidad para llegar al mercado, 8
Vender antes o después del procesamiento

adicional
análisis del costo relevante, 327-328
análisis estratégico del costo, 328

Ventaja comparativa, 35

Ventaja competitiva
análisis de la cadena de valor para, 35
creación de, 36-37
identificación, 36
identificación de los costos principales, 55
por medio de la calidad, 650-651

Ventajas en costo, 15-16
Ventas a crédito, 272
Ventas perdidas, 663
Vera-Munoz, Sandra C., 321
Vicker, Marcia, 5
Vinson, Betty, 21
Visteon, 37, 43-44
Vogelstein, Fred, 263n
Vogue, 19, 24
Volkswagen, 364, 384

W

Walt Disney Company, 13, 28
Walt Disney World, 500
Wang, Pingxin, 124
Warnaco Group, 27
Warner-Lambert Company, 54, 288
Watkins, Sherron, 21
Weisel, James A., 231n
Welch, Jack, 286
Westinghouse Air Brake Company, 499,

522-523
Weyerhaeuser, 660, 677
Whirlpool Corporation, 37, 408, 432
White, Joseph B., 610n
Whyte, Glenn, 336n, 846n
Wiersma, Fred, 22n
Wild, John J., 794n
Wildstrom, Stephen H., 384
Williams, Charlotte, 182
Williamson, James W., 40, 51
Wills, Matthew, 325n
Wilson, Woodrow, 142
Wolf, T., 650n
Wong, Betty, 426n
World Is Flat, The (Friedman), 16, 327
World Resources Institute, 42
WorldCom, 28
Wu, Y., 673-674

X

Xel, 520
Xerox Corporation, 10
Xi’an Electronics, 124

Y

Youde, R. K., 650n
Youngblood, Stuart A., 326

Z

Zahn, Paula, 62
Zellner, Wendy, 234
Zurich Financial Services Group, 110

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