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506-S07
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El caso de LACC número 506-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-588-011. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1991 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.







P A T R I C K J . K A U F M A N N

Pizza Hut, Inc.


En mayo de 1986, Steve Reinemund, el recién nombrado presidente de Pizza Hut, Inc., anunció que
estaba decidido a aprovechar vigorosamente las «excitantes oportunidades de nuestro nuevo segmento,
el suministro a domicilio». Siete meses más tarde, las unidades de suministro a domicilio habían
conseguido resultados poco claros y Reinemund se reunió con sus directivos principales para decidir la
forma de reaccionar.

La entrada en el mercado de entrega domiciliaria había sido una decisión estratégica importante en
Pizza Hut, y Reinemund estaba bien al corriente de las dificultades que presentaba. La mitad de los
5.025 restaurantes del sistema Pizza Hut eran propiedad de grandes y poderosos concesionarios de
franquicias con derechos exclusivos en las zonas que controlaban. Si bien algunos de los concesionarios
de franquicias veían beneficioso el suministro domiciliario en sus mercados, otros se oponían
fuertemente. Además, muchos de los concesionarios de franquicias no estaban de acuerdo con el modo
en que Pizza Hut quería implantar la entrega a domicilio. No obstante, para tener éxito, la estrategia de
entrega a domicilio necesitaba de la cooperación de los concesionarios de franquicias. El conseguir esta
cooperación en el sistema de franquicias de Pizza Hut sería, en palabras de Jim Baxter, vicepresidente de
franquicias, «un asunto de ventas, no de palabras».

El mercado de la pizza

El rápido crecimiento de la entrega domiciliaria a mediados de los años ochenta revitalizó el mercado
de las pizzas y era el responsable de la posición que ocupaban éstas como elemento de mayor
crecimiento dentro del mercado de las comidas rápidas, que ascendía a 53.000 millones de dólares. Tres
segmentos principales constituían el mercado de las pizzas: consumo en el local, pizzas para llevar y
entrega a domicilio. A continuación se indican las ventas en cada segmento (en millones de dólares):



Consumo en el local Para llevar Entrega a domicilio Total

1982 4.300 (57%) 3.100 (41%) 100 ( 1%) 7.500

1984 4.700 (48%) 4.000 (41%) 1.000 (10%) 9.700

1986* 5.100 (40%) 5.000 (39%) 2.600 (20%) 12.700

1990* 5.900 (27%) 9.000 (41%) 7.000 (32%) 21.900

(*) Proyecciones basadas en la entrada limitada de Pizza Hut en el segmento de entrega domiciliaria en el tercer trimestre de 1986.

Fuente: GDR/Crest Enterprises, Inc.

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Muchas empresas competían en más de un segmento; por ejemplo, el negocio de pizzas para llevar
constituía un porcentaje significativo del negocio de muchos restaurantes en los que se consumían
pizzas. En Pizza Hut, las pizzas para llevar representaban en conjunto el 40% del volumen en dólares de
las ventas en 1986, en comparación con el 37% en 1982.

En 1986, si bien el mercado global de las pizzas se expandía rápidamente (a causa de la entrega
domiciliaria), el consumo de pizzas en los propios restaurantes no aumentaba de manera significativa.
Los expertos en el sector creían que los restaurantes tenían un exceso de capacidad; en algunas ciudades,
los restaurantes de pizzas parecían estar en todas partes. Se creía que la fuerte competencia que ya
existía a nivel local en los segmentos de consumo en restaurantes y de pizzas para llevar llegaría pronto
al punto de la guerra abierta, tal como se veía venir por el incremento en la utilización de cupones
regalo, ofertas y competencia de precios.

Los consumidores de pizzas

Las pizzas eran un artículo alimenticio muy popular en los restaurantes, el segundo en importancia
después de las hamburguesas, en cuanto a frecuencia de compra. La pizza era un producto consumido
especialmente en la comida, si bien muchos consumidores también lo consideraban como tentempié
para la noche. Los consumidores no reaccionaban frente a la pizza de manera neutra, al revés de lo que
ocurría con las hamburguesas, el pollo y el pescado. La investigación de consumidores había
demostrado que la pizza era una experiencia personal, casi sensual, para muchas personas. Además, los
consumidores no creían de manera general que una buena pizza pudiera proceder de un restaurante de
una cadena de comidas rápidas.

Si bien el consumo de pizza era más intenso en las zonas del Norte y Este de Estados Unidos, el
atractivo de las pizzas para el público tenía una base amplia, sin que hubieran zonas de rechazo
marcado. No obstante, los gustos en cuanto a la pizza variaban de manera significativa según las zonas.
Esto representaba un reto para las cadenas que deseaban mantener continuidad del producto cuando se
expandían en diferentes zonas.

A principios de los años ochenta, la rapidez era básica para muchos consumidores. Las familias en
las que los dos cónyuges trabajaban consideraban frecuentemente que el cocinar en casa, o incluso
comer en restaurantes, les requería demasiado tiempo, lo cual incrementaba el negocio de las pizzas
para llevar y de la entrega domiciliaria. Tanto en 1985 como en 1986, las investigaciones de
consumidores llevadas a cabo por la National Restaurant Association indicaban el suministro
domiciliario de pizza como el elemento nuevo de mayor importancia en el segmento de comidas
rápidas. Otro estudio había demostrado que los consumidores consideraban la pizza de manera general
como alimento para el consumo en casa. Muchos analistas creían que el rápido crecimiento del mercado
de alquiler de vídeos para uso doméstico, conjuntamente con el incremento de familias con niños
pequeños por el llamado «baby boom» de aquel tiempo, incrementaría adicionalmente el segmento de
entrega domiciliaria de pizzas.

Competencia en el mercado de las pizzas

Aunque enfrentada a una intensa competencia por parte de cadenas regionales agresivas y
competidores locales de un solo restaurante explotado por el propio propietario, Pizza Hut había
dominado el segmento de pizza para consumo en el propio restaurante a escala nacional durante años
(Anexo 1). Godfather’s Pizza, otra cadena de restaurantes de pizzas para consumo y para llevar, que

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establecimientos. El 90% del personal que trabajaba en el negocio de entrega a domicilio era nuevo, y
este tipo de trabajo presentaba exigencias operativas en las áreas de gestión de los conductores,
definición de las áreas y anotación de pedidos con las que no estaban familiarizados.

Experiencia de los concesionarios de franquicias con la entrega a domicilio

Algunos concesionarios de franquicias de Pizza Hut habían ofrecido entrega a domicilio de manera
no oficial desde hacia veinte años. A principios de los años ochenta, la empresa intentó insistentemente
disuadir de la entrega a domicilio a los concesionarios de franquicias. No obstante, el número de
franquicias de ciudades pequeñas que suministraban pizzas a comedores de colegios y bases militares
desde su restaurantes había empezado a crecer. En algunos casos aislados, los concesionarios de
franquicias se veían en un ambiente local de competencia que ellos creían que requería entrega a
domicilio. En l982, unos 25 concesionarios de franquicias explotaban servicios de entrega a domicilio
entre un total de unos 75 restaurantes convencionales.

La mayor parte de concesionarios de franquicias que se introdujeron en el segmento de entrega
domiciliaria lo hicieron reacondicionando restaurantes normales ya existentes para permitir entregas
«por la puerta trasera» (el Anexo 6 muestra el número de franquicias que explotaban unidades
reacondicionadas y unidades destinadas solamente a entrega domiciliaria, desde 1984 a 1986).
Descubrieron, no obstante, que el reacondicionamiento de locales incrementaba de manera significativa
las exigencias hacia el director del restaurante y requería habilidades de gestión mucho mayores. A
causa de los cuellos de botella operativos que se producían, algunos de los concesionarios de franquicias
perdían dinero en el negocio de entrega a domicilio y cesaron en dichas operaciones. La empresa creía
que esto apoyaba su concepto de abrir unidades separadas destinadas solamente a la entrega a
domicilio.

En todo el año 1985, la mayoría de concesionarios de franquicias de Pizza Hut no veía razón alguna
para pasar a la entrega a domicilio. Tenían poca o ninguna competencia en su mercado por parte de las
cadenas principales que ofrecían entrega a domicilio, y tenían menos interés en la batalla general para
conseguir cuota de mercado que el que parecía tener la empresa. El 65% de la totalidad de restaurantes
en franquicia estaba en ciudades con menos de 50.000 habitantes, y las entregas a domicilio en estas
áreas más bien rurales no eran tan fáciles de justificar económicamente como lo eran en mercados con
población más densa. A finales de 1985, cuando la empresa cambió completamente su posición y
empezó a fomentar la apertura de unidades de franquicia exclusivamente para la entrega domiciliaria,
la mayor parte de concesionarios no estaban interesados en hacerlo.

En noviembre de 1985, la empresa anunció a los concesionarios de franquicias que interpretaba que
el programa de desarrollo del acuerdo de franquicia incluía la entrega a domicilio y, por tanto, la
empresa tenía el derecho de requerir a los concesionarios de franquicias que desarrollaran sus propias
unidades de entrega a domicilio en sus mercados. La empresa anunció que no ejercitaría este derecho
durante un año y medio, mientras perfeccionaba el concepto, pero urgía a los concesionarios de
franquicias para que empezaran a desarrollar inmediatamente unidades destinadas sólo a la entrega a
domicilio.

La respuesta del conjunto de los concesionarios de franquicias fue rápida y clara. La mayor parte de
los concesionarios no veían razón para arriesgar su negocio de restaurante convencional para
expandirse en el mercado de entrega domiciliaria. Negaban que los programas de desarrollo
permitieran a Pizza Hut requerirles a abrir unidades de entrega a domicilio. Expresaban su desacuerdo
con el concepto de entrega a domicilio de la empresa, especialmente en lo que se refería al aumento de
tamaños, que ellos designaban como «aumento de precio». También cuestionaban la necesidad de los

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centros informatizados de servicio al cliente y de los establecimientos destinados solamente a la entrega
domiciliaria (algunos concesionarios deseaban reequipar los restaurantes ya existentes, y otros deseaban
que las unidades de entrega a domicilio incluyeran también instalaciones de venta de pizzas para
llevar). Se produjeron tensiones significativas entre la empresa y sus concesionarios de franquicias. En
una caldeada reunión del Consejo de la IPHFHA en diciembre de 1985, los miembros del Consejo y la
dirección senior de Pizza Hut reconocieron que se habían estado preocupando demasiado unos de otros
y no se habían preocupado lo suficiente de Domino’s. Acordaron operar temporalmente según un plan
de «bandera amarilla» (un término utilizado en carreras de automóviles que se refiere al período en el
que cada participante continúa corriendo como antes, sin intentar mejorar su posición relativa).

El aumento del tamaño de la pizza, preconizado por la empresa, continuaba siendo el punto básico
de desacuerdo. Si bien Pizza Hut sugería los precios, los concesionarios de franquicias tenían libertad
para poner el precio que quisieran a sus productos. Los concesionarios argumentaban que aunque no
habían incrementado precios con la frecuencia que lo habían hecho los restaurantes propiedad de la
empresa en los últimos años, se encontraban con desventaja en cuanto al precio con respecto a la
competencia. Esta desventaja era especialmente aguda en la entrega a domicilio; los concesionarios de
franquicias creían que el aumento del tamaño acentuaría el problema, porque los clientes tenían
conciencia solamente del precio absoluto de una pizza pequeña, media o grande, y no calculaban el
precio por centímetro cuadrado del producto.

Los concesionarios de franquicias deseaban también saber por qué Pizza Hut necesitaba un oneroso
sistema CSC si los de Domino’s no lo tenían. Pensaban que si era necesario el suministro a domicilio, los
costes se debían mantener lo más bajos posible. Esto significaba: simple pedido por teléfono a cada
restaurante de la zona y suministro desde los restaurantes ya existentes siempre que fuera posible. Era
importante para los concesionarios que el sistema fuera flexible al máximo, de manera que pudieran
encontrar soluciones locales a problemas locales.

La reorganización de Pizza Hut a principios de 1986, que significó que el negocio de entrega a
domicilio funcionara de manera autónoma desde los restaurantes tradicionales, presentó otra cuestión a
la comunidad de concesionarios de franquicias. Los concesionarios estaban preocupados porque
mientras la empresa podía afrontar el llevar los negocios de entrega a domicilio y de consumo en el local
de forma separada, los concesionarios de franquicias no disponían de los recursos para la
comercialización separada y para la explotación independientes de un restaurante tradicional y una
unidad de entrega a domicilio. La falta de correspondencia entre las formas organizativas de la empresa
y de los concesionarios de franquicias se temía que pudiera crear dificultades de gestión significativas.
Para poner las cosas peor, la cuenta de publicidad a escala nacional de Pizza Hut se había dividido en
dos dentro de la agencia de publicidad, de manera que un grupo separado podía empezar a trabajar
solamente en el suministro a domicilio. Muchos concesionarios de franquicias consideraban los dos
tipos de negocios como uno solo, y estaban preocupados porque la separación de uno con respecto al
otro haría más difícil la coordinación entre el servicio de entrega a domicilio y el de consumo en los
propios locales.

Había poco consenso entre los concesionarios de franquicias con respecto a los diferentes elementos
que configuraban el concepto de suministro a domicilio de la empresa. Existía, no obstante, casi una
coincidencia unánime entre los concesionarios de que el acuerdo de franquicia existente no cubría la
entrega a domicilio. En febrero de 1986, Jim Baxter, que llevaba en Pizza Hut casi 10 años, fue nombrado
vicepresidente de franquicias de restaurantes y asumió el papel de enlace entre la empresa y los
concesionarios de franquicias. En mayo, el recién nombrado presidente Steve Reinemund acompañó a
Baxter a una serie de reuniones regionales con los concesionarios de franquicias, en las que Reinemund
anunció que la empresa ya no sostenía el punto de vista de que el contrato de desarrollo se extendiera a
la entrega domiciliaria. También anunció la intención de la empresa de negociar con el Consejo de la

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Anexo 5 Organigrama

























































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Anexo 6 Restaurantes tradicionales y locales de entrega a domicilioa

Propiedad de la empresa Propiedad de concesionarios


Restaurantes
tradicionales

Locales sólo de
entrega a domicilio

Restaurantes
tradicionalesb Reacondicionados

Locales sólo de

entrega a domicilio



Agosto de
1984 2.011 11 2.089 70 15



Diciembre de
1984 2.025 16 2.137 98 20



Agosto de
1985 2.046 51 2.256 131 30



Diciembre de
1985 2.004 78 2.352 162 46



Agosto de
1986 2.208 284 2.277 241 66



Diciembre de
1986 2.173 361 2.395 292 96

(a) Restaurantes de Estados Unidos y locales de entrega a domicilio solamente.

(b) Los totales para los restaurantes tradicionales propiedad de concesionarios de franquicias incluyen los restaurantes
acondicionados para proporcionar servicio de entrega a domicilio.

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