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TagsPsychology & Cognitive Science Cognition Quality (Business) Swot Analysis Reliability Engineering
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Unidad 5.

Mantenimiento


El objetivo de la gestión de mantenimiento es preservar todos

los activos fijos.



5.1. Introducción

Debe entenderse que el concepto de mantenimiento está íntimamente
relacionado con la frase de “saber cuidar las cosas”. Mientras mejor
cuidemos nuestros activos fijos, mayor será la vida útil de los mismos, con
lo cual ganaremos en la reducción de costos y en no consumir recursos. De
esta forma estaremos formando parte de la responsabilidad social que se
busca.

Es poco común ver empresas que presenten especial cuidado o interés en
el mantenimiento. Si bien se lo reduce al área de producción u operativa de
la empresa, es importante que se aplique a la organización en su conjunto,
tanto a una manufacturera como una de servicios.

La gestión de mantenimiento se debe realizar sobre todos los activos de la
empresa.

Según Adler (2004), “el mantenimiento beneficia a la producción, a la
calidad, a la seguridad y también a la eliminación de efluentes; ya sean
estos sólidos, líquidos o gaseosos” (p. 531). Con esto se hace referencia a
un mantenimiento general en la empresa, el cual debe formar parte de las
políticas y la imagen de la misma.

Los distintos sistemas de mantenimiento tienen por objetivo final reducir o
intentar evitar las fallas o roturas.

Hablamos de distintos tipos de mantenimiento:

 preventivo;

 predictivo;

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Para poder avanzar en el concepto, debemos dejar claro que las medidas
tradicionales son insuficientes; entre ellas tenemos:

 costos;

 beneficios;

 retorno sobre la inversión.

Estos no pueden ser los únicos indicadores sobre los cuales basar
decisiones.

Los índices históricos se fueron desarrollando en otro contexto económico,
donde los avances tecnológicos no se caracterizaban por el cambio y la
versatilidad con que operan en la actualidad.

Actualmente el cambio en los negocios es muy impredecible y se trabaja en
entornos híper competitivos. La necesidad que surge, por lo tanto, es la de
empezar a usar otros tipos de índices e incorporar el desempeño en
medidas no financieras.

El CMI (Cuadro de Mando Integral) o BSC (The Balanced Scorecard) fue
popularizado por Kaplan y Norton (2000). Este tablero ofrece una
combinación de medidas de desempeño que tiene como nexo principal la
estrategia del negocio y la visión de la empresa.

Si nos remontamos a la época de la administración científica, allí ya se
habían desarrollado algunos tableros de control, pero sólo con índices
financieros y de eficiencia de las operaciones o productividad. El CMI, en
cambio, toma ideas ya existentes, pero las agrupa en una herramienta que
tiene una mirada distinta, ya que proporcionan a los directivos una visión
comprensiva de la organización y permiten medir la empresa en marcha.

Según Kaplan & Norton (2000) el CMI es una herramienta de gestión que
detalla y lleva la estrategia de la empresa a un conjunto de índices
adecuados. Lo innovador es la forma en que se seleccionan dichos índices:
se complementan los indicadores financieros con inductores que aportan
una visión de la empresa desde cuatro perspectivas distintas:

 perspectiva financiera;

 perspectiva del cliente;

 perspectiva interna;

 perspectiva de la formación y del crecimiento.

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